Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

В чем сущность оценивания трудовой результативности? В первую очередь, оценка эффективности управления персоналом — это регулярный, четко конкретизированный процесс, который направлен на установление издержек и выгод кадров, дальнейшего соотнесения их результатов с итогами трудовой деятельности предприятий-конкурентов, а также рассматриваемой фирмы в прошлом.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

• Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
• % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
• % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
• % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
• Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Какие этапы включает в себя адаптация

Стандартный процесс адаптации включает 4 этапа. Каждый из них имеет свои особенности и условия реализации, которые следует учитывать для достижения наилучшего результата.

1. Независимая оценка уровня подготовки сотрудника. Если специалист имеет достаточно хорошую соц. подготовку и опыт работы на идентичных должностях в других компаниях, срок его адаптации окажется минимальным. Ему будет проще войти в коллектив и стать хорошим сотрудником, способным справиться с возложенными на него обязанностями. Подходя к процессу предвзято, HR-специалист рискует ввести неквалифицированный кадр, который окажется главным деструктивирующим звеном.

2. Ориентация — введение в профессию. Проведение знакомства нового сотрудника с его новыми обязанностями и требованиями, которые предъявляет к нему компания, подразумевает затрагивание сразу нескольких вопросов: общее представление об организации (главные цели, основные приоритеты, ключевые проблемы, с которыми приходится сталкиваться); политика компании (в отношении людей с ограниченными возможностями здоровья и др.); оплата труда; льготы и привилегии (бонусы, бесплатное обслуживание в стоматологической клинике, абонемент в бассейн или спортзал); техника безопасности и обеспечение охраны труда.

3. Адаптация сотрудника к новой должности. Налаживание межличностных отношений с коллегами по работе и руководящим звеном. В качестве методов подразумеваются личные беседы, различного рода мероприятия (особенно, если численность сотрудников существенно возросла), в числе которых квесты и другие сближающие ивенты, а также многое другое.

4. Введение эксперта в работу. Заключительный этап процесса адаптации, подразумевающий эффективное и последовательное преодоление проблем с дальнейшим переходом к стабильной и продуктивной работе. Позволяет закрыть все «гештальты», а также минимизировать дальнейшее влияние негативных факторов на взаимоотношение с персоналом и руководящим звеном. При правильной реализации способствует повышению эффективности персонала на 30%+, за счёт чего прибыль компании будет увеличиваться.

Какие виды адаптации существуют

Обычно адаптация персонала бывает разделена на производственное и непроизводственное направление. Первое включает несколько поднаправлений, в числе которых следующие разделы: профессиональный, психофизиологический, социальный психологический, организационный психологический, организационный административный, экономический и санитарно-гигиенический. Второй вид включает адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами, а также адаптацию в период отдыха. Все они, независимо от сложности и особенностей реализации, имеют тесную взаимосвязь между собой.

Зная основные виды адаптации, каждый эйчар получает отличную возможность реализовать самый неординарный и сложный проект. Согласно ему, специалисты смогут избавиться от проблем, и наладить взаимоотношения персонала и управляющего звена в коллективе.

Сложность внедрения системы оценивания

Успешная система оценок эффективности для подчиненных существует далеко не в каждой компании. Причины этому могут быть разные: неудачно выбранный метод, размытые функции в момент формирования, сырая технология, недостаточно продуктивный руководитель, мало мероприятий.

Рассмотрим основные трудности на пути идеального внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей:

1. Сопротивление коллектива, опасающегося нововведений и изменений. Служащие боятся, что их обязанности увеличатся, а заработная плата уменьшится.
2. Сложная или многоуровневая система оценивания. Кадровый состав организации сбивается с толку, не понимает и не разбирается в показателях, критериях. Отсюда возникает демотивация, негативное отношение к работе, должности, деятельности.
3. Непонятная система оплаты. Коллектив теряет ориентацию, не знает, за что ему браться и что предпринимать для улучшения своего материального положения.
4. Существенные отличия в оценке выполненных задач и общей результативности у члена команды и его руководителя.
5. Достижение целей не зависит от трудовой деятельности сотрудника.
6. Вынужденность тратить время на механистическую или бессмысленную работу, например, писать многочисленные отчеты.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

• Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
• Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
• Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

• Суммируя вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что современные системы найма и адаптации должны быть максимально гибкими и адаптивными, оперативно отвечать на потребности компании, сочетая разные формы и виды найма персонала, формируя офисные, удаленные и смешанные (где есть как офисные сотрудники, так и фрилансеры и удаленные сотрудники) команды.
• Использовать инструменты работы с данными и аналитики данных для обеспечения скорости и качества выборки кандидатов. Совершенствовать инструменты оценки для повышения качества отбора кандидатов.
• И создавать персонализированные программы адаптации персонала.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

1. Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
2. Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
3. Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
4. Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
5. Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

• возможность выявить и отсеять некомпетентных;
• способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
• метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
• способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
• совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

• знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
• каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
• четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

HR-метрики в адаптации

Давайте разберем метрики процесса адаптации с их помощью.

Коэффициент текучести в первые полгода /год работы по инициативе сотрудника указывает на
ошибки в подборе и адаптации персонала. Рассчитывается, как количество увольнений со стажем до полугода/года за период / среднее количество сотрудников со стажем до полугода/года за период.

Почему увольнение сотрудника через полгода или год работы в компании считается ошибкой адаптации? Сотрудник, отработав какую-то часть года уже понимает, что это не его компания, но, во-первых, хочет, чтобы в трудовой книжке был максимально безопасный для него срок работы с точки зрения вопросов следующего работодателя, а во-вторых, во многих компаниях есть практика выплаты годовых премий. Отработав часть года, сотрудник не хочет терять деньги и часто дожидается выплаты этой премии. Поэтому если ваша компания выплачивает годовые премии, обратите внимание, есть ли отток сотрудников из компании после ее выплаты. В
дальнейшем вы сможете прогнозировать увольнение сотрудников.

Что здесь важно учитывать:

Стоимость адаптации одного сотрудника. В расчеты входят средние трудозатраты сотрудников, участвующих в адаптации по категориям сотрудников (руководитель, HR, наставник) + стоимость приветственного пакета (ручки, кружки, флешки, футболки и т.д.) + стоимость обучения (стоимость внешнего тренера или трудозатраты внутреннего тренера, стоимость раздаточных материалов и т.д.).

Что здесь важно учитывать:

Необходимо анализировать данный показатель по уровню должности и/или по подразделению, так как трудозатраты будут зависеть от уровня вовлеченных в адаптацию руководителей и наставников.

Увидела в одном источнике следующие нормы:

расходы на обучение и адаптацию новых сотрудников за год составляет 1-2,5% от годовой выручки компании.

Сравните с данными своей компании, укладываетесь ли вы в эти нормы или нет.

Время от старта подбора до выхода на точку безубыточности рассчитывает срок достижения равенства доходов компании от сотрудника и расходов на него.

Этот показатель мы подробно разбираем на курсе «Создание системы HR-метрик».

Как анализировать эффективность найма: советы для бизнеса и HR-менеджеров

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

• Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
• % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
• % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
• % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
• Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Метрика №9: уровень удовлетворенности процессом подбора

Здесь нет исходной формулы — выстраивайте систему оценки, как вам удобно, например в баллах или качественных характеристиках.

Оценка удовлетворенности строится по опроснику. Крайне желательно получить фидбек не только от нанимающего менеджера, но и от кандидата — он же тоже является участником процесса.

Но есть нюанс: человек, которому вы отказали, может из-за обиды давать негативную и при этом недостоверную информацию. Чтобы получить объективную оценку, советую опрашивать людей, которые сами отказались от оффера. Например, рекрутер звонит кандидату и говорит: «Спасибо! Мы ценим ваше мнение и решение. Но нам бы очень хотелось понять, что именно было не так. Мы стараемся улучшить процесс, стать лучше, и для этого нужен ваш фидбек. Когда бы мы могли пообщаться?»

Недавно я делала проект по исследованию внутреннего бренда работодателя, в рамках которого общалась с кандидатами, отклонившими оффер компании. В среднем из 10 человек только 4 отказались предоставить обратную связь: конверсия 60% — это неплохо. Такие фидбеки зачастую дают мощные инсайты, позволяют взглянуть на процесс подбора со стороны и увидеть скрытые проблемы.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Как всегда, начинать необходимо с целей. В данном случае нам необходимо определить задачи подразделения. И для того, чтобы определить их, важно понять, каковы они для всего предприятия, какова стратегия его развития.

Именно целевые установки всей компании являются своеобразным камертоном, по которому настраиваются основные целевые установки всех подразделений, входящих в ее структуру.

Например, предприятие может быть нацелено на активное развитие бизнеса, которое реализуется через открытие новых бизнес-направлений или уже существующее направление. Наиболее часто встречающиеся варианты такого сценария:

• поиск и развитие новых товаров и услуг как в плане их производства, так и для развития дистрибьюторского бизнеса;
• открытие собственной сети магазинов или активное расширение уже работающей ритейл-сети;
• открытие или развитие сети филиалов или удаленных складов для активного проникновения предприятия на региональные рынки и т.д.

Второй вариант — когда предприятие уже совершило определенный виток развития или «рывок» и выполнило задачи, обозначенные выше. А на ближайший период его задача — удержать и развить достигнутое, систематизировать бизнес-процессы, организовать работу большой структуры, конечно же, не останавливаясь на достигнутом. Возможно, продолжится, например, открытие новых торговых точек, но их количество будет гораздо меньше, чем на первом этапе. А главной целью станет увеличение эффективности работы уже имеющейся системы.

Служба персонала, безусловно, реализовывая все HR-процессы, все-таки будет выделять для себя наиболее приоритетные HR-задачи, которые необходимо выполнить для достижения предприятием поставленных стратегических целей.

В рамках первого сценария развития компании приоритетными для отдела персонала станут такие HR-процессы, как рекрутинг, адаптация новичков, их обучение.

Показатели эффективности для HR-подразделения

Предположим, наша виртуальная служба персонала представляет собой структуру, в которой нет выделенных подотделов, но есть следующие специалисты:

• руководитель службы подбора персонала;
• менеджер по подбору персонала выполняет задачи поиска и подбора специалистов на вакантные должности, ведет программу адаптации для новичков;
• менеджер по оценке персонала реализовывает задачи по оценке специалистов предприятия, создает профили должности, разрабатывает оценочные программы, формирует оценочные инструменты для оценки кандидатов на должности, готовит предложения по кадровому резерву предприятия;
• корпоративный бизнес-тренер/менеджер по обучению персонала;
• менеджер по кадровому учету.

Штатное количество в данном случае мы не указываем, поскольку оно зависит от размера предприятия и объема конкретных HR-задач.

Соответственно, при полном HR-цикле оценка эффективности работы подразделения может состоять из оценки качества реализации конкретных процессов.

При этом часть KPI может быть использована для оценки работы руководителя подразделения, а часть транслируется на должности линейных HR-специалистов.

Оценка рекрутинга и адаптации новичков

 Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, 
 соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка 
 результата 

 1 

Выполнение плана по подбору персонала 

 N 
п.п.

 Показатель 

 Должность 

 Периодичность 
 оценки 

 Алгоритм/формула 
 расчета 

 1 

 2 

 3 

 4 

 5 

 1 

Комплектация 
штата 
предприятия 

Директор 
по персоналу

1 раз в год 

(Количество принятых 
сотрудников за год / 
плановое количество 
сотрудников за год) x
100 

 2 

Выполнение 
плана 
по подбору 
персонала 
подразделением

Руководитель
отдела 
рекрутинга 

1 раз в полугодие 

(Количество принятых 
сотрудников за 
6 месяцев / плановое 
количество 
сотрудников за 
6 месяцев) x 100 

 3 

Выполнение 
плана 
по подбору, 
формируемого 
для 
конкретного 
менеджера 

Менеджер 
по подбору 
персонала/ 
рекрутер 

1 раз в месяц/ 
1 раз в квартал 

(Количество принятых 
сотрудников за месяц 
либо квартал / 
плановое количество 
сотрудников за месяц 
либо квартал) x 100 

 2 

Соответствие кандидатов требованиям предприятия 

 1 

Соответствие 
новых 
сотрудников 
требованиям 
компании 

Директор 
по персоналу

1 раз в год 

(Количество новых 
сотрудников, 
уволенных за 
несоответствие 
должности / 
количество новых 
сотрудников за год) x
100 

 2 

Организация 
работы 
по разработке 
профилей 
должности 

Начальник 
отдела 
персонала/ 
директор 
по персоналу
в случае 
отсутствия 
начальника 
отдела 
персонала 

1 раз в полугодие 

(Количество 
разработанных 
профилей / плановое 
количество 
профилей) x 100 

 3 

Разработка 
профилей 
должности 

Менеджер 
по оценке 
персонала 

1 раз в месяц/ 
1 раз в квартал 

(Фактическое 
количество 
разработанных 
профилей / плановое 
количество требуемых 
профилей) x 100 

 4 

Качество 
подобранных 
кандидатов 

Менеджер 
по персоналу

1 раз в квартал 

(Количество уволенных
новых сотрудников по 
инициативе 
работодателя 
(исключаются случаи 
сокращения штата 
в связи 
с внутрикорпоративной
ситуацией) / 
количество новых 
сотрудников) x 100 

 Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, 
 соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка 
 эффективности процесса. Данные показатели важны для оценки менеджмента 
 процессов и определяются чаще всего для оценки работы руководителей 
 HR-подразделений 

 N 
п.п.

 Показатель 

 Должность 

 Периодичность 
 оценки 
 и комментарии 

 Алгоритм/формула 
 расчета 

 1 

Выполнение 
бюджета 
подбора 
персонала 

Директор 
по персоналу
(при 
отсутствии 
в штате 
директора 
по персоналу
показатель 
может быть 
определен 
для 
начальника 
отдела 
персонала) 

1 раз в квартал 

(Фактические затраты 
на подбор персонала: 
включаем затраты 
на привлечение 
кадровых агентств, 
размещение рекламы в 
СМИ, оплату интернет-
площадок и ресурсов 
по интернет- 
рекрутингу и т.д. / 
плановые затраты на 
подбор персонала, 
заложенные 
в бюджете) x 100 

 2 

Затраты 
на подбор 
одного 
специалиста 

Руководитель
отдела 
рекрутинга 

Данный показатель 
может быть 
рассмотрен как: 
1) статистический,
для того чтобы 
оценить, сколько 
средств компания 
затрачивает 
на подбор одного 
специалиста 
(в этом случае 
периодичность 
не определяется, 
а результаты 
расчета 
используются для 
выработки 
нормативов); 
2) нормативный, 
т.е. сколько 
затратили 
на подбор одного 
специалиста, 
например, 
конкретной 
категории: 
руководитель, 
линейный менеджер 
и т.д. (в этом 
случае 
периодичность 
рассчитывается, 
например, раз 
в квартал либо 
раз в полугодие) 

1. Общие затраты на 
подбор/количество 
закрытых вакансий 
либо затраты на 
подбор определенной 
категории 
специалистов / 
количество закрытых 
вакансий определенной
категории 
специалистов 
2. (Фактические 
затраты на подбор 
специалистов / 
плановые затраты на 
подбор специалистов, 
заложенные 
в бюджете) x 100 

 3 

Количество 
вакансий, 
закрытых 
менеджерами 
по подбору 
персонала 
предприятия 

Руководитель
отдела 
рекрутинга 

1 раз в полугодие 

(Количество вакансий,
закрытых рекрутерами 
предприятия / общее 
количество закрытых 
вакансий) x 100 

 4 

Количество 
вакансий, 
закрытых 
кадровыми 
агентствами 

Руководитель
отдела 
рекрутинга 

1 раз в полугодие 

(Количество вакансий,
закрытых кадровыми 
агентствами / общее 
количество закрытых 
вакансий) x 100 

 5 

Количество 
вакансий, 
закрытых 
специалистами 
кадрового 
резерва 

Руководитель
отдела 
рекрутинга 

1 раз в полугодие/
1 раз в год 

(Количество вакансий,
закрытых внутренними 
специалистами 
предприятия из числа 
кадрового резерва / 
общее количество 
закрытых вакансий) x 
100 

 6 

Качество 
кадрового 
резерва 
компании 

Директор 
по персоналу

1 раз в год 

(Количество вакансий,
закрытых внутренними 
специалистами 
предприятия из числа 
кадрового резерва / 
общее количество 
закрытых вакансий) x 
100 

 7 

Использование 
кадрового 
резерва 

Руководитель
отдела 
персонала 
или менеджер
по оценке 
персонала 

1 раз в полугодие 

(Количество вакансий,
закрытых внутренними 
специалистами 
предприятия из числа 
кадрового резерва / 
общее количество 
закрытых вакансий) x 
100 

 8 

Выполнение 
сроков 
подбора 

Руководитель
отдела 
рекрутинга 

1 раз в полугодие 

(Количество вакансий,
закрытых 
с превышением 
плановых сроков 
подбора / количество 
вакансий по плану) x 
100 

 9 

Выполнение 
сроков 
подбора 

Менеджер 
по подбору 
персонала 

1 раз в квартал 

(Количество вакансий,
закрытых с 
превышением плановых 
сроков подбора / 
количество вакансий 
по плану) x 100 

 Функция 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков 

 N 
п.п.

 Показатель 

 Должность 

 Периодичность 
 оценки 
 и комментарии 

 Алгоритм/формула 
 расчета 

 1 

Реализация 
программы 
адаптации 
во всех 
подразделениях
предприятия 

Директор 
по персоналу
(при 
отсутствии 
в штате 
директора 
по персоналу
показатель 
может быть 
определен 
для 
начальника 
отдела 
персонала) 

1 раз в полугодие 
(желательно 
в ситуации 
внедрения 
адаптационной 
программы 
отслеживать 
показатель не 
за год, а 1 раз 
в полугодие, 
чтобы можно было 
своевременно 
повлиять 
на ситуацию, если 
не во всех 
подразделениях 
реализовывается 
адаптация) 

(Количество 
подразделений, 
в которых была 
проведена адаптация 
новых сотрудников / 
количество 
подразделений, 
в которые были 
приглашены новые 
сотрудники) x 100 

 2 

Качество 
проведения 
адаптационной 
программы 

Менеджер 
по подбору 
персонала 

1 раз в квартал 
(оценить 
показатель 
возможно при 
правильно 
организованной 
системе отчетности
по адаптации, 
из которой видно, 
что сотрудник 
прошел все 
предусмотренные 
программой 
адаптационные 
мероприятия) 

(Количество 
сотрудников, 
полностью прошедших 
адаптационную 
программу / 
количество новых 
сотрудников) x 100 

Задача 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки.

Задача 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков.

Теперь рассмотрим, какими конкретными показателями может быть оценена работа подразделения и как эти показатели могут влиять на оценку эффективности всех сотрудников подразделения, включенных в реализацию данных бизнес-процессов.

Похожие записи:

• Субсидии для ФСБ: жилищные льготы для сотрудников, порядок получения
• Патронажные и социальные услуги
• Больничный по уходу за больным родственником